Examining the CIO time management dilemma
CIO の時間管理のジレンマ
CIO は、運用責任と戦略的機会の間で複雑なジャグリングに直面しています。
そのため、明かりを灯し続け、全体像を考える時間を見つけるには、役割がどのように拡大しているかに対応する視点が必要です。
日々大きく変化する可能性のある職務間で時間をうまく分割することが期待されています。
例えば、良い日には、時間の 60% を戦略計画に費やし、残りを事業の継続に費やしています。
しかし、すべての CIO が知っているように、日々は予測不可能であり、予期しない出来事や危機が発生すると、全員が参加しなければなりません。
インシデントが発生する日もあり、すべての時間はビジネスの運営に費やされます。
運用上の優先事項と戦略上の優先事項が常に存在し、それを管理するには異なる考え方が必要です。
戦略的には、日常を超えて考え、今後何が起こるかを見極める必要があります。
灯をつけ続けることは、それらの危機に対処することになる可能性があります。
これらのモードに出入りすること自体がジャグリング行為です。
新しい輝かしい戦略的プロジェクトに多くの注目が集まっている一方で、日常の運用上の問題は、危機が発生するまで認識されない可能性があります。
チームとより広い組織の両方にとって、それらの二重の重要性と固有のバランスをとる行為を認め、検証することを目指します。
通常のCIO は、40% の時間をテクノロジー機能に、25% を同僚とのコラボレーションに、17% をテクノロジーを超えたビジネス機能 (ESG、顧客体験、共有サービスなど) の管理に、18% を社外の顧客またはチャネル パートナーとの共同作業に分けています。
CIO の役割の範囲が拡大しているため、これまで以上に俊敏性を発揮する必要があります。
このジャグリングは、驚くべきレベルの柔軟性を示すことができる人によってのみうまくやってのけることができます。
複雑さに加えて、課題はあらゆる方向からもたらされます。
人材の圧迫、マクロ経済の圧力、競合するビジネスの優先事項、従来の考え方、技術的負債、資金不足などです。
しかし、機会は逆境の中にあります。
最高レベルの利益と成長を享受している企業の CIO は、遅れをとっている組織よりも、補完的な企業機能の管理に 2 倍の時間を費やしています。
真に優れた CIO は、より優れた技術力によって可能になった新しいデジタル ラインのビジネスを特定し、さらには生み出すことを支援することで、今では期待をはるかに超えることが期待されています。
CIO による顧客へのより深い理解が必要です。
これは、より緊密なコラボレーションによってのみ可能になり、市場が本当に気に入るソリューションを共同で作成するのに役立ちます。
CIO として、単なる技術者ではなく、全体像を提示する CEO のように、ビジネス エグゼクティブのようになる必要があります。
したがって、CIO のスキル プロファイルと期待は、ビジネス管理とテクノロジーの両方のバランスをとるように変化しており、必要に応じて、CIO はビジネスに適切なソリューションを提供するために、これらのスキルを強化する必要があります。
強力な CIO となるのは、自分のスキル セットのどこに盲点があるかを認識し、組織内の他のリーダーに補足的なスキルをもたらすことができることです。
テクノロジーは私たちのビジネスのやり方になりつつあるため、CIO はテクノロジーに加えてそのビジネスの洞察力を持つことが不可欠になります。
さらに、CEO がセキュリティ、AI、およびデータ分析におけるデジタルの進歩への投資を増やすにつれて、結果に対する彼らの要求が高まっています。
CIO がより迅速かつ機敏に提供する必要があることを示唆しています。
これは、組織全体でデジタル配信を一般化するために、戦術的で価値の低い活動を他の事業分野に引き継ぐことを意味します。
CIO は、各ビジネス領域に必要なビジネス テクノロジーを設計し、適切なガバナンスを確保して問題を回避できるようにトレーニングします。
CEO はせっかちなので、これらのビジネス テクノロジーは CIO にとって救世主です。
このレベルで活動する CIO は、企業全体のテクノロジーの指揮者になるべきであり、そこでテクノロジーの価値を最大化する必要があります。
「IT」という用語を「エンタープライズ」に置き換えることは、CIO の主な役割が、企業全体のテクノロジ ガバナンスを調整および作成することであることも反映しています。
そうでなければ、CEO が期待するデジタル配当を提供するという CEO の期待に応えたり、成功したりすることはできません。
また、成功を収めるには、カスタマー エクスペリエンスや成長目標などの一般的なビジネス成果を採用して統合する必要があります。
これらの各ビジネス領域が全体的なビジネス成果に効率的に貢献しているかどうかを確認するための明確な成果主導型の指標が必要です。
変革のビジネスパートナーとしてのCIO
組織が着手するテクノロジー主導のビジネス変革は、CIO の役割を戦略的思考とビジョンにさらに押し上げます。
CIO がテクノロジーの専門知識とビジョンを組み合わせて、組織内の新しいビジネス プラクティスまたは変革されたビジネス プラクティスを想像する必要性が高まることを意味します。
結局のところ、組織のためにビジネスを行う方法を再考し、テクノロジーへの投資によって今日明らかになっていることを超えてどのような価値を提供できるかについて、座って話し合うことができるかどうかにかかっています。